Evaluasi Kinerja PT Merpati Nusantara Airlines (Persero), sebelum dan sesudah PKPU.

Abstrak

pada tanggal 1 Februari 2014, Direksi mengumumkan Merpati berhenti beroperasi karena beban utang kepada sejumlah kreditur mencapai Rp10,72 triliun. Tak hanya itu, perusahaan juga masih memiliki tunggakan pesangon untuk mantan karyawan sebesar Rp365 miliar. Tanggal 10 April 2016, Merpati lolos dari gugatan pailit yang diajukan karyawan dan eks karyawannya. Tanggal 17 Februari 2016, Merpati digugat dalam kasus Penundaan Kewajiban Pembayaran Utang (PKPU) oleh PT Prathita Titian Nusantara. Pada Juni 2017 dan 15 Januari 2018, Merpati digugat oleh PT Parewa Katering. Akhirnya, Pengadilan Niaga Surabaya tanggal 14 November 2018 mengabulkan permohonan PKPU dan memerintahkan tim pengurus memanggil Merpati dan kreditur untuk menyusun proposal perdamaian penyelesaian utang.

PKPU adalah salah satu alat manajemen untuk melakukan restrukturisasi perusahaan dalam upaya memperbaiki kinerja keuangan. Seharusnya PKPU mampu membuat perusahaan untuk beroperasi kembali dan meningkatkan kinerja keuangan. Namun tiga tahun sudah berlalu, namun Merpati tidak kunjung terbang juga. Proposal Perdamaian hanya pemberi harapan palsu. Merpati perlu melakukan transformasi bisnis untuk dapat beroperasi kembali. Pilihannya adalah menjadi angkutan barang udara (Air Cargo). Untuk itu terdapat beberapa hal yang perlu dilakukan oleh Merpati agar dapat bertransformasi menjadi Air Cargo.

Abstract

On February 1, 2014, the Board of Directors announced that Merpati had ceased operations due to its debt burden to a number of creditors reaching Rp10.72 trillion. Not only that, the company also still has arrears in severance pay for former employees of Rp365 billion. On April 10, 2016, Merpati escaped bankruptcy lawsuit filed by employees and former employees. On 17 February 2016, Merpati was sued in the case of Postponement of Debt Payment Obligations (PKPU) by PT Prathita Titian Nusantara. In June 2017 and January 15 2018, Merpati was sued by PT Parewa Catering. Finally, the Surabaya Commercial Court on November 14, 2018 granted PKPU’s request and ordered the management team to summon Merpati and creditors to prepare a debt settlement proposal.

PKPU is one of the management tools to restructure the company in an effort to improve financial performance. PKPU should be able to make companies to operate again and improve financial performance. Three years have passed, but the Pigeon has not flown either. The Peace Proposal is just a giver of false hope. Pigeons need to transform their business to be able to operate again. The choice is to become air freight transport (Air Cargo). For that, there are several things that need to be done by Merpati in order to transform into Air Cargo.

1. PENDAHULUAN

Restrukturisasi hutang adalah upaya perbaikan yang dilakukan dalam kegiatan perkreditan terhadap debitur yang mengalami kesulitan untuk memenuhi kewajibannya antara lain melalui penurunan suku bunga, perpanjangan jangka waktu kredit, pengurangan tunggakan bunga kredit, pengurangan tunggakan pokok kredit, penambahan fasilitas kredit, konversi kredit menjadi penyertaan modal sementara (debt to equity swap).

Peraturan kepailitan memang telah ada sejak tahun 1905, yaitu Faillissements Verordening Stb 1905 No.217 jo Stb 1906 No.348 (Peraturan Kepailitan). Tetapi jalan memailitkan debitur tidak menjadi pilihan yang utama oleh para kreditur pada saat itu karena adanya anggapan bahwa tata cara penagihan utang melalui kepailitan dianggap rumit serta tidak menjamin kepastian penyelesaian, kepailitan juga dianggap kurang melindungi kepentingan kreditur serta lamanya waktu persidangan yang diperlukan. Selain itu berkembang pula pemikiran bahwa setiap pernyataan pailit berarti berakibat “hilangnya” hak-hak kreditur atau “hilangnya” nilai piutang karena harta kekayaan debitur yang dinyatakan pailit itu tidak akan mencukupi untuk menutupi semua kewajibannya kepada kreditur.

Selain itu dikhawatirkan upaya penyelesaian utang dengan menempuh restrukturisasi utang prosesnya akan berlangsung sangat lama. Hal ini dikarenakan banyak debitur yang sulit dihubungi oleh para krediturnya karena berusaha mengelak untuk bertanggung jawab atas penyelesaian utang-utangnya, sementara upaya restrukturisasi utang hanya mungkin ditempuh apabila debitur bersedia bertemu dan duduk berunding dengan para krediturnya atau sebaliknya. Disamping adanya kesediaan untuk berunding itu, bisnis debitur harus masih memiliki prospek yang baik untuk mendatangkan pendapatan sebagai sumber pelunasan utang yang direstrukturisasi itu.

Sebagai jalan pemecahan atas permasalahan ini, pemerintah pada tanggal 22 April 1998 menetapkan Peraturan Pemerintah Pengganti Undang-undang (PERPU) Nomor 1 Tahun 1998 tentang Perubahan Atas Undang-undang tentang Kepailitan yang kemudian ditetapkan menjadi Undang-Undang Nomor 4 Tahun 1998 yang selanjutnya disebut Undang-Undang Kepailitan (UUK). Setelah berlakunya UUK ini, pemerintah kemudian menyusun kembali RUU tentang kepailitan yang baru, yang lebih disesuaikan dan lebih memadai lagi pengaturannya sesuai dengan kebutuhannya di Indonesia. RUU inilah yang kemudian diundangkan menjadi Undang-undang Nomor 37 Tahun 2004 tentang Kepailitan dan Penundaan Kewajiban Pembayaran Utang (UUK-PKPU) yang masih berlaku hingga saat ini.

Sehubungan dengan hal tersebut maka kami mencoba untuk membahas mengenai praktik Restrukturisasi hutang melalui EVALUASI KINERJA PT MERPATI NUSANTARA AIRLINES (PERSERO) SEBELUM DAN SETELAH PKPU.

2. KERANGKA PEMIKIRAN

Penelitian mengenai Penundaan Kewajiban Pembayaran Utang (PKPU) dan Konversi Hutang menjadi Saham (DES) yang dilakukan saat ini difokuskan pada evaluasi kinerja pada PT Merpati Nusantara Airlines (Persero) untuk selanjutnya disebut Merpati. Hal ini diperlukan untuk melihat apakah PKPU dan DES mampu memenuhi harapan kreditur untuk dapat mengembalikan hutang atau hanya sekedar menunda kematian. Analisis dilakukan untuk menjawab pertanyaan mengenai permasalahan kinerja keuangan periode sebelum dibandingkan setelah terkait hal-hal sebagai berikut:

• Restrukturisasi hutang apa saja yang telah dilakukan untuk memperbaiki struktur permodalan perusahaan?
• Program kerja manajemen apa yang disajikan oleh manajemen Djakarta Lloyd dalam Usulan Perjanjian Perdamaian (Homologasi)?
• Bagaimana tindak lanjut Direksi dan Manajemen menyelesaikan proses PKPU dan DES?
• Hal-hal apa saja yang harus dilakukan Direksi dan Manajemen dalam penyelesaian proses PKPU dan DES?

Pendekatan yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah deskriptif kualitatif dimana langkah penyelesaian yang ditetapkan diambil dari hasil penelitian empiric yang telah dilakukan. Pokok permasalahan diperoleh dari hasil penelitian lapangan dan obsevasi yang telah dilakukan oleh penulis selama ini. Uraian mengenai setiap tahap akan dibahas untuk dicarikan solusi pemecahannya agar diperoleh simpulan dari setiap permasalahan

Objek penelitian yang dipergunakan adalah Usulah Perjanjian Perdamaian (Homologasi) yang disepakati antara Merpati dengan kreditur dan telah disahkan oleh Pengadilan Negeri/Niaga Surabaya. Bahan tersebut diolah dan dianalisis sesuai dengan pokok permasalahan yang terjadi. Dari uraian hasil pembahasan kemudian disusun simpulan dan rekomendasi perbaikan.

3. URAIAN PEMBAHASAN

Pembahasan berikut ini menjawab pertanyaan sebagaimana yang dikemukakan di awal terkait evaluasi kinerja Merpati.

PT Merpati Nusantara Airlines (Persero) –selanjutnya disebut Merpati- didirikan pada tahun 1962. Pada tahun 1979, Merpati menjadi anak perusahaan Garuda. Pada tahun 1997, Merpati dilepas kembali dari Garuda. Pada saat itu, Merpati dikenal sebagai penerbangan perintis di wilayah Indonesia Timur. Terdapat 19 rute penerbangan yang hanya dilintasi oleh Merpati.

Pada akhir tahun 2006, posisi keuangan Merpati sudah menunjukkan kondisi yang tidak sehat. Operasional perusahaan tidak mampu memberikan kontribusi laba bagi perusahaan, akibatnya posisi keuangan perusahaan semakin tergerus. Posisi aktiva perusahaan adalah sebesar Rp 672.7 milyar dengan ekuitas sebesar minus Rp1,49 trilyun.

Di lain pihak Merpati diharapkan dapat menjadi jembatan udara terutama untuk wilayah Indonesia Tengah dan Timur. Untuk dapat berfungsi sebagai jembatan udara, PT MNA membutuhkan tambahan armada pesawat dan pembiayaan yang cukup signifikan. Usaha untuk memperoleh pembiayaan dari perbankan tidak memperoleh hasil yang diharapkan, mengingat kondisi keuangan perusahaan pada saat itu yang kurang baik.

Pada tahun 2005, salah satu hasil dari “The 7th Indonesia China Joint Commision Meeting”, Pemerintah China melalui Bank Exim of China menawarkan concessional loan kepada pemerintah Indonesia untuk pembelian pesawat MA-60 sebanyak 15 buah kepada XAIC, China.

Merpati menindaklanjuti tawaran tersebut dengan melakukan kunjungan dan bernegosiasi dengan XAIC untuk pembelian pesawat tersebut, yang diakhiri dengan ditandatanganinya kontrak pembelian (Purchase Agreement) antara Merpati dengan XAIC pada tanggal 7 Juni 2006. Dalam kontrak pembelian tersebut terdapat klausul bahwa kontrak tersebut akan berlaku efektif apabila (1) telah memperoleh persetujuan untuk pembelian pesawat tersebut dari Pemerintah RI, (2) Tersedianya loan untuk membiayai pengadaan pesawat tersebut, dan (3) Kontrak pembelian pesawat tersebut telah ditandatangani oleh kedua belah pihak.

Setelah purchase contract ditandatangani, Merpati mengajukan permohonan kepada Menteri Negara BUMN untuk pengurusan concessional loan kepada Pemerintah China yang selanjutnya pinjaman tersebut akan diteruskan ke Merpati dalam bentuk Subsidiary Loan Agreement (SLA). Sementara menunggu loan agrrement tersebut ditandatangani, Merpati menyewa 2 (dua) unit pesawat MA-60 dengan lease agreement tanggal 30 Januari 2007. Berdasarkan lease agreement tersebut, 2 (dua) unit pesawat MA-60 yang disewa merupakan bagian dari 15 unit pesawat yang akan dibeli, dan biaya sewa/lease yang dibayarkan akan dikembalikan kepada Merpati apabila purchase contract telah berlaku efektif.

Pengadaan pesawat dilakukan dengan penunjukan langsung kepada Xian Aircraft Industry Group Co Ltd (XAIC) dengan sumber dana dari Pemerintah China (melalui Bank Exim China) dalam bentuk concesional loan. Penunjukan langsung ini sesuai dengan persyaratan dalam concessional loan yang mengatur bahwa loan hanya dapat  dipergunakan untuk pembelian pesawat MA-60 dari XAIC. Government Concessional Loan Agreement for The Procurement of Aircraft for National Airbridge Project antara Pemerintah RI yang diwakili oleh Kementerian  Keuangan dan The Export Import Bank of China telah ditandatangani pada tanggal 5 Agustus 2008.

Harga untuk 1 (satu) unit pesawat MA-60 berdasarkan purchase contract adalah sebesar USD 14,1 juta.  Tidak ada data pembanding harga dari produk yang sama untuk menilai kelayakan harga pesawat MA-60 dimaksud, walaupun pesawat jenis yang sama telah dijual ke 6 (enam) negara lainnya (diantaranya Zimbabwe, Philipina, Laos, dan Cina). Berdasarkan hasil studi kelayakan yang dilakukan oleh Tim Pengadaan Pesawat Merpati, apabila dibandingkan dengan pesawat lain sejenis (50 seaters) dari pabrikan yang berbeda, seperti pesawat bombarder dan ATR, harga MA-60 tersebut masih lebih rendah. Namun demikian, dalam proposal Direksi kepada Menteri Perhubungan yang dilampirkan dalam Surat Direktur Utama No. MNA/DZ/003/4/3/OPS-349 tanggal 17 Oktober 2005 menyatakan bahwa harga untuk pesawat MA-60 adalah USD 12,5 juta (negotiable). Harga tersebut sejalan dengan informasi lain dari Wikipedia adan Nepalitimes serta Hasil Kajian Tim Restrukturisasi Merpati yang dilakukan oleh PT PPA, yang menyatakan bahwa harga pesawat MA-60 berkisar antara USD 11 – 12,5 juta.

Pesawat MA-60 telah memperoleh sertifikat tipe validasi dari Direktorat Kelaikan Udara dan Pengoperasian Pesawat Udara, Departemen Perhubungan RI pada tanggal 9 Mei 2006. Departemen Perhubungan juga menyatakan bahwa aspek rancang bangun dan sertifikasi pesawat MA-60 sudah memenuhi persyaratan standar kelaikan udara termasuk dukungan purna jual dan continuous airworthiness dari XAIC. Sesuai dengan ketentuan ICAO Annex 8 dan Undang-Undang RI No. 1 Tentang Penerbangan Tahun 2009 tidak ada ketentuan yang mewajibkan pesawat udara yang didaftarkan di Indonesia harus memiliki sertifikat tipe dari FAA atau EASA.

Laporan kinerja teknis atas 2 (dua) unit MA-60 yang telah disewa menunjukkan MA-60 tidak beroperasi secara optimal karena adanya kerusakan komponen dan airframe structure, baik yang bersifat normal maupun premature, dan mempengaruhi keselamatan maupun aspek operasi pesawat.

XAIC juga belum mengupayakan untuk memperoleh sertifikat kelayakan udara atas MA-60 tersebut dari Amerika (FAA) maupun negara Eropa (EASA). Hal ini akan menimbulkan kesulitan apabila PT MNA bermaksud menjual pesawat MA-60 tersebut dikemudian hari, sebab tidak akan mudah menemukan peminatnya dibandingkan apabila pesawat tersebut telah mendapatkan sertifikasi dari Amerika dan Eropa.

Berdasarkan data dari Wikipedia diketahui bahwa pengguna komersil MA60 hanya 7 negara dengan 11 unit. Indonesia dalam hal ini Merpati yang memiliki 14 unit MA60 (1 jatuh) sudah tidak terdaftar lagi sebagai pengguna MA60. Sedangkan pengguna militer MA60 ada 8 negara dengan 16 unit.

Hasil kajian dari tim restrukturisasi Merpati yang dibuat tahun 2008 menunjukkan bahwa jika kontrak dilaksanakan as is maka cash flow yang dihasilkan dari operasional pesawat MA-60 menunjukkan hasil yang tidak memuaskan, yang menunjukkan adanya risiko tidak dapat dilunasinya utang Merpati sebesar USD 67 juta dan akumulasi defisit kas sebesar Rp 1,2 triliun. Kegagalan Merpati dalam membayar kewajiban SLA akan menjadi beban pemerintah dalam memenuhi kewajibannya kepada Bank Exim China.

Namun demikian, realisasi kinerja keuangan dari 2 (dua) buah pesawat MA-60 yang disewa oleh Merpati menunjukkan bahwa secara umum, dalam kondisi normal, operasional pesawat tersebut masih memberikan contribution margin yang positif.  Selain itu, Merpati juga telah telah menyusun proyeksi keuangan dengan mengasumsikan bahwa ke 15 unit pesawat akan diterima dan dioperasikan mulai pertengahan tahun 2010. Proyeksi yang dilakukan menunjukkan bahwa pengoperasioan ke 15 pesawat MA-60 tersebut akan memberikan hasil yang positif, baik terhadap net income maupun terhadap cash flow.

Jika Merpati/Pemerintah RI saat itu membatalkan perjanjian jual beli pesawat MA-60 maka akan berdampak pada somasi/tuntutan dari pihak XIAC karena PT MNA dianggap telah melanggar kontrak. Hal ini telah disampaikan oleh lawyer XAIC (Kelvin Chia) dengan surat No. JC/rr/SIN.2008003511-XA tanggal 21 Januari 2009, yang menyebutkan bahwa lambatnya penyelesaian/realisasi pembelian oleh PT MNA telah menimbulkan kerugian bagi XIAC sebesar USD 88.239.640. Dengan demikian, apabila pengadaan pesawat ini dibatalkan maka potensi kerugian yang harus ditanggung oleh PT MNA dan Pemerintah adalah minimal sebesar USD 88.239.640.00 tersebut.

Pihak Kementerian Negara BUMN mendorong Merpati untuk melawan ancaman itu. Merpati mengaku tidak rela dipaksa menerima kontrak pembelian pesawat dari pabrikan China. Kontrak tersebut dinilai sangat bisa membuat Merpati bangkrut. Hal ini disampaikan Sesmenneg BUMN sekaligus Komisaris Merpati Said Didu di sela-sela rapat dengar pendapat Pertamina dengan Komisi VII di gedung DPR, Jakarta, Senin (23/2/2009).

“Merpati tidak rela dipaksa menerima deal itu dan nantinya bangkrut,” katanya. Ia meminta pemerintah untuk mempertimbangkan baik-baik bagaimana dampaknya terhadap beban Merpati di masa depan. Namun ternyata pembelian MA60 jalan terus dan Subsidiary Loan Agreement juga telah ditandatangani oleh Menteri Keuangan RI.

Akhirnya terbukti bagamana sebenarnya kinerja MA60. Pada 7 Mei 2011, Xian MA60X milik Merpati Nusantara Airlines jatuh ke laut saat akan mendarat di Bandar Udara Utarom, Kaimana, Papua Barat. Seluruh penumpang dan awak yang berjumlah 27 orang tewas. Tanggal 10 Juni 2013, Pesawat Merpati MA60 tujuan Bajawa-Kupang mengalami kecelakaan di Bandara El Tari Kupang, NTT. Pada 7 Januari 2012, pukul 15.45 WIB, Merpati jenis MA-60 dengan nomor MZ 536 terperosok di Bandar Udara Hasi ASan Sampit, Kabupaten Kotawaringin Timur, Kalteng, Pesawat rute Surabaya-Sampit ini dipiloti oleh Kapten Saptono dan kopilot Fauldort. Pesawat ini membawa 46 penumpang dewasa, 10 anak-anak, enam bayi dan enam awak pesawat. Dalam insiden tersebut tidak ada korban jiwa dan seluruh penumpang selamat.

Kelanjutannya adalah pada tanggal 1 Februari 2014, Direksi mengumumkan Merpati berhenti beroperasi karena beban utang kepada sejumlah kreditur mencapai Rp10,72 triliun. Tak hanya itu, perusahaan juga masih memiliki tunggakan pesangon untuk mantan karyawan sebesar Rp365 miliar. Dahlan Iskan, Menteri BUMN saat itu menyampaikan pemulihan maskapai memerlukan dana mencapai Rp15 triliun untuk memenuhi pembayaran upah karyawan dan membayar utang. Kala itu, Dahkan menilai rencana untuk menghidupkan kembali maskapai sudah sulit dilakukan karena restrukturisasi aset tidak menguntungkan. Hal ini sesuai dengan ramalan Sesemenneg BUMN Said Didu pada tanggal 23 Februari 2009.

Tanggal 10 April 2016, Merpati lolos dari gugatan pailit yang diajukan karyawan dan eks karyawannya. Majelis hakim Pengadilan Niaga (PN) Jakarta Pusat menolak permohonan tersebut. Selanjutnya, pada tanggal 17 Februari 2016, Merpati digugat dalam kasus Penundaan Kewajiban Pembayaran Utang (PKPU) oleh PT Prathita Titian Nusantara. Gugatan itu berlanjut hingga November dan Desember 2017. Dengan penggugat yang berbeda, pada Juni 2017 dan 15 Januari 2018, Merpati digugat oleh PT Parewa Katering, perusahaan jasa penyedia makanan yang memasok kebutuhan penumpang maskapai. Akhirnya, Pengadilan Niaga Surabaya tanggal 14 November 2018 mengabulkan permohonan PKPU dan memerintahkan tim pengurus memanggil Merpati dan kreditur untuk menyusun proposal perdamaian penyelesaian utang.

Tidak ingin berakhir pailit, Merpati menggunakan kesempatannya mengajukan proposal perdamaian dalam proses Penundaan Kewajiban Pembayaran Utang (PKPU). Dalam proposal perdamaian tersebut, Merpati menawarkan sejumlah perjanjian kepada para kreditur (pemberi pinjaman) untuk memenuhi kewajibannya membayar utang yang selama ini tertunggak. Berdasarkan jenis krediturnya, Merpati memiliki utang kepada kreditur konkuren (kreditur tidak berjamin) sebesar Rp 5,2 triliun. Kemudian, utang kepada kreditur separatis (pemegang jaminan) sebesar Rp 3,3 triliun dan kreditur preferen seperti para pekerja mencapai Rp 1,7 triliun.

Terhadap para kreditur tersebut, Merpati menawarkan sejumlah mekanisme perjanjian penyelesaian utang atau restrukturisasi yang diajukan dalam proposal perdamaian. Dalam mekanisme tersebut, terdapat utang yang dibayarkan penuh dan sebagian. Kemudian, Merpati juga menawarkan opsi perubahan atau konversi utang menjadi penyertaan modal (debt equty swap). Tidak hanya itu, Merpati meminta kepada para kreditur untuk menghapus bunga serta denda dari pokok utang perseroan.

MA60 menyeret Merpati kepada kebangkrutan. Tiga tahun sudah berlalu, namun Merpati tidak kunjung terbang juga. Apakah hal ini disebabkan PT Intra Asia Corpora hanya PHP sebagaimana yang dilakukan terhadap Kartika Airlines? Ataukah memang rekam jejak Kim Johanes yang kurang baik menyebabkan PT Intra Asia Corpora kurang mendapat layanan dari institusi pemerintah yang lain? Atau sebagamana kekhawatiran Alvin Lie Ling Piao (14/11/2018) yang mengatakan “Curiganya, ini hanya untuk mengamankan jabatan pejabat Kementerian Badan Usaha Milik Negara (BUMN). Seolah-olah bisa mengoperasikan, tapi hanya menyelesaikan kewajiban saja. Akhirnya, terlalu optimis, tapi tidak realistis”.

Banyak permasalahan yang harus diselesaikan agar Merpati dapat terbang kembali. Adapun analisanya adalah sebagai berikut:

Aspek yang pertama adalah pilihan segmen dan target pasar. Dalam Penawaran Perdamaian yang diajukan oleh Merpati Nampak bahwa Merpati akan tetap bertahan dalam angkutan penumpang. Hal ini ceroboh, sebab Merpati sudah tidak mungkin mampu untuk bersaing melawan Lion-Batik-Wings dalam hal efisiensi biaya sebagai low cost carrier. Hal yang mungkin dilakukan oleh Merpati untuk terbang kembali adalah bertransformasi menjadi angkutan barang udara atau biasa disebut Air Cargo. Memang bila untuk bersaing dengan Fedex atau UPS tentu berat. Namun untuk kelas domestic Merpati mampu untuk bersaing, terlebih dengan memanfaatkan sinergi BUMN. Transformasi bisnis ini persis dilakukan oleh Djakarta Lloyd pasca PKPU yang bertransformasi dari container regular liner menjadi break bulk tramper. Meskipun demikian, setelah Djakarta Lloyd mapan akhirnya diberi penugasan oleh Kementerian Perhubungan untuk Tol Laut.

Terkait hal ini, maka aspek yang kedua adalah Merpati harus mempunyai kontrak jangka panjang. Hal ini akan menambah kepercayaan masyarakat khususnya kreditur konkuren dan Pemerintah. Kontrak jangka panjang Merpati dapat diperoleh dengan PT Pos Indonesia atau dengan Bulog untuk angkutan barang ke pedalaman Papua misalnya. Konon ada 10 BUMN yang siap mendukung Merpati. Kontrak jangka panjang dapat dilakukan dengan swasta misalnya JNE TIKI atau bahkan Tokopedia untuk pengelolaan angkutan parcel. Kontrak jangka panjang sedikitnya 10 tahun agar perhitungan arus kas dapat ditetapkan untuk menilai peluang penyelesaian pembayaran PKPU. Sebagai perbandingan, Djakarta Lloyd pasca PKPU mendapat kontrak angkutan batubara selama 15 tahun dari PLN sehingga proyeksi arus kas dapat dibuat untuk memperhitungkan kemampuan membayar (payment capacity) Djakarta Lloyd kepada kreditur konkuren.

Untuk melaksanakan penugasan tersebut, sebagai aspek yang ketiga Merpati membutuhkan alat produksi yang memadai. Dari 25 armada pesawat yang tersisa terdapat 14 unit pesawat MA60. Pesawat MA60 adalah penyebab kebangkutan Merpati. Pesawat tersebut belum memiliki ijin terbang di Eropa dan Amerika sehingga tidak memiliki nilai jual bekas. Kondisinya pun saat ini sudah rusak parah karena tidak dipelihara sejak 1 Februari 2014 saat Merpati dinyatakan berhenti beroperasi. Mengacu pada data Wikipedia, pengguna MA60 diluar China hanya 12 unit di 7 negara. Indonesia dalam hal ini Merpati sudah tidak tercatat sebagai pengguna MA60. Kondisi pesawat yang lain juga sudah rusak parah.

Dalam proposal perdamaian yang diajukan pihak Merpati dan PT Intra Asia Corpora disebutkan bahwa investor berencana menyuntikkan modal baru ke Merpati hingga Rp 6,4 triliun atau 88 persen porsi saham. Merpati mengklaim akan menggunakan pesawat buatan Rusia untuk kembali mengudara ke-10 destinasi wisata di Tanah Air. Hal ini tidak realistis sebagaimana diungkap dalam pembahasan segmen dan target pasar sebelumnya.

Untuk dapat bertransformasi menjadi Air Cargo maka Merpati membutuhkan pesawat serbaguna yang praktis dan murah. 24 unit pesawat N22/Nomad milik TNI-AL seharusnya dapat dimodifikasi untuk menjadi angkutan semi-kargo ke pedalaman. TNI-AL sendiri sudah waktunya untuk memperbaharui armada tempurnya untuk meningkatkan pertahanan keamanan republic ini. N22/Nomad tersebut terawat bait dan memiliki biaya operasional rendah. Hal ini memungkinkan Merpati mengoperasikan pesawat tersebut dengan efisien. Hal ini kebalikan dari KM Kambuna yang diserahkan Pelni kepada TNI AL menjadi KRI Tanjung Nusanive. Penyerahan 24 unit pesawat N22/Nomad dapat berupa PMN ataupun hibah Pemerintah kepada Merpati.

Dari sisi aspek keempat, yakni aspek IT, jauh lebih murah investasi dalam tracking and tracing parcel cargo karena fasilitas yang tersedia di dunia internet lebih banyak pilihannya. Sebut saja IBS Software atau Champ Cargo Management Applications yang sudah 4.0 ready. Berbasis web dan memanfaatkan cloud tidak memerlukan investasi besar dalam mengoperasikannya. Bila Merpati masuk kembali di segmen angkutan penumpang dengan 10 destinasi wisata tentu akan kalah bersaing dengan Lion-Batik-Wings yang sudah terintegrasi dari Sabang sampai Merauke.

Selanjutnya aspek kelima adalah modal kerja. Sebagaimana yang telah dikemukakan sebelumnya bahwa PT Intra Asia Corporara akan menyediakan suntikan dana segar Rp6,4 triliun untuk investasi pesawat terbang Sukhoi dan modal kerja. Namun mengoperasikan pesawat N22/Nomad sangat murah karena konsumsi bahan bakarnya sangat irit. Dengan Rp80 juta per hari untuk 600 mile terhitung sangat efisien. Biaya perawatan juga murah dan ketersediaan sparepart dari GAF Australia terjamin. Bila dikalkulasikan maka kebutuhan biaya operasional 24 unit pesawat N22/Nomad selama 3 bulan hanya memerlukan Rp168 milyar saja. Tidak perlu sampai 6,4 triliun.

Dengan kabin ukuran 1,5mx1,2mx5,3m diperoleh 9,54 meter kubik dapat dijual dengan tariff US$500 per cubic per 200 kg maka dapat diperoleh penghasilan per hari per pesawat Rp94 juta. Untuk 3 bulan dapat diperoleh Rp201 milyar. Margin yang cukup bagus mencapai 20%. Tapi nilai yang kecil untuk perusahaan yang memiliki hutang mencapai Rp10 triliun. Cerita yang sama juga berlaku pada saat Djakarta Lloyd pasca PKPU melaksanakan operasional angkutan batubara mempergunakan 1 unit kapal charter dengan gross margin 7,5% back to back. Namun tujuannya bukan itu. Tujuan utamanya adalah Merpati terbang lagi. Rakyat butuh bukti, bukan janji.

Aspek keenam yang tidak kalah penting adalah SDM. Perampingan adalah hal penting. Karyawan tetap diminimalkan, Semua dilaksanakan dengan outsourcing. Dengan demikian, tunjangan dan fasilitas menjadi minimal dan menekan biaya overhead. Hal tersebut telah dijalankan oleh Djakarta Lloyd pasca PKPU dengan 11 orang karyawan dan 1 orang Direksi selama 15 bulan.

Aspek ketujuh yang paling penting adalah aspek legal. Dalam aspek legal, langkah pertama yang perlu dilakukan oleh Merpati adalah verifikasi data pemegang saham Debt to Equity Swap ex kreditur konkuren. Hal ini diperlukan untuk pengurusan proses penerbitan Peraturan Pemerintah tentang perubahan struktur modal pada Merpati pasca PKPU. Selanjutnya ditetapkan RUPS perubahan struktur modal dan kemudian dilaporkan ke Kementerian Hukum dan HAM dan didaftarkan sesuai rincian hasil verifikasi data pemegang saham DES ex kreditur konkuren. Selanjutnya diterbitkan pertelaan pemegang saham DES dan dilaporkan ke Lembaga Kustodian. Karena jumlah pemegang saham DES kurang dari 200 orang maka Merpati tidak perlu melaporkan ke Otoritas Jasa Keuangan. Hingga saat ini Peraturan Pemerintah tentang perubahan struktur modal Merpati tak kunjung terbit. Kalau tidak mampu mengurusnya lebih baik mundur dan beri kesempatan pada ahlinya.

Berdasarkan SK Menkumham tersebut maka Merpati baru mulai mengurus perijinan usahanya dimulai dari NIB di aplikasi OSS untuk kemudian ke NPWP dan SIUP multimoda. Hal ini memungkinkan Merpati menjadi perusahaan logistic terintegrasi dengan layanan one bill system.

Aspek kedelapan dan terakhir adalah pemberesan masalah masa lalu yang mungkin akan membebani Merpati di kemudian hari. Permasalahan pertama adalah verifikasi perhitungan pension dan pesangon. Dalam perhitungan ini rawan terjadinya fraud. Permasalahan berikutnya adalah penyelesaian kreditur separatis dengan Hak Tanggungan. Pengawasan pelaksanaan dan pelaporannya ke instansi terkait harus diawasi agar tidak dititipi rente. Permasalahan lain adalah penyelesaian inventaris kantor, kendaraan dinas dan peralatan mesin dan spareparts. Sampai dengan saat ini tidak terdengar Merpati membentuk tim pemberesan masalah masa lalu. Entah berapa puluh kendaraan dinas Merpati yang belum pulang kandang.

4. SIMPULAN, IMPLIKASI TERHADAP MANAJEMEN DAN SARAN

• Simpulan

1. Segmen angkutan penumpang untuk 10 destinasi wisata sebagaimana yang diungkapkan dalam Perjanjian Perdamaian tidak tepat dan sudah tidak relevan dengan kondisi bisnis saat ini. Merpati lebih tepat masuk dalam segmen angkutan barang udara.
2. Sinergi 10 BUMN yang menyatakan mendukung Merpati tidak ada realisasinya. Merpati perlu membuat kontrak jangka panjang angkutan barang udara.
3. Pembelian pesawat Sukhoi buatan Rusia untuk segmen angkutan penumpang tidak didukung oleh kajian bisnis yang memadai. Merpati lebih tepat untuk mengoperasikan pesawat N22/Nomad ex TNI-AL untuk angkutan barang udara.
4. Merpati tidak memiliki infrastruktur IT yang memadai. Untuk melakukan investasi yang murah dalam IT lebih tepat ditujukan pada investasi dalam tracking and tracing parcel cargo karena fasilitas yang tersedia di dunia internet lebih banyak pilihannya.
5. Dengan menggunakan 24 unit pesawat N22/Nomad ex TNI-AL memerlukan modal kerja sebesar Rp168 milyar selama 3 bulan yang akan menghasilkan pendapatan sebesar Rp201 milyar dengan gross margin 20%. Nilai yang tidak sebanding dengan rencana investasi PT Intra Asia Corpora sebesar Rp6,4 milyar, apalagi untuk melunasi hutang kepada kreditur yang mencapai Rp 10 trilyun.
6. Perampingan karyawan penting dan semua kegiatan operasional dilaksanakan dengan outsourcing.
7. Peraturan Pemerintah tentang perubahan struktur modal Merpati belum juga terbit. Direksi dan manajemen tidak mampu bekerja.
8. Penyelesaian permasalahan masa lalu belum juga dilakukan.

• Implikasi Terhadap Manajemen
  1. Manajemen perlu menyusun ulang Rencana Jangka Panjang Perusahaan atau Rencana Likuidasi Perusahan.
  2. Manajemen perlu memikirkan rencana transformasi bisnis menjadi Air Cargo
• Rekomendasi
  1. Merpati disarankan untuk melakukan transformasi bisnis menjadi Air Cargo
  2. Merpati perlu membuat kontrak jangka panjang angkutan barang udara.
  3. Merpati disarankan untuk mengajukan permohonan hibah 24 unit pesawat N22/Nomad ex TNI-AL untuk angkutan barang udara.
  4. Merpati disarankan untuk melakukan investasi dalam tracking and tracing parcel cargo karena fasilitas yang tersedia di dunia internet lebih banyak pilihannya.
  5. Merpati disarankan untuk menyiapkan Modal kerja operasional 24 unit pesawat N22/Nomad ex TNI-AL sebesar Rp168 milyar.
  6. Merpati agar melakukan perampingan karyawan dan semua kegiatan operasional dilaksanakan dengan outsourcing.
  7. Merpati agar menyelesaikan penerbitan Peraturan Pemerintah tentang perubahan struktur modal
  8. Merpati agar menyelesaikan permasalah masa lalu.

5. DAFTAR PUSTAKA

Abdullah, Faisal. 2001. Dasar-Dasar Manajemen Keuangan. Edisi Pertama. Universitas Muhammadiyah Malang: Malang.

Agung, Fitra Batara dan Zirman. 2011. Pengaruh Rasio Keuangan Terhadap Perubahan Laba (Studi Pada Perusahaan Industri & Chemical Yang Terdaftar Di Bursa Efek Indonesia 2007-2010). Jurnal Universitas Riau. Juli 2011.

Bahtiar Usman. 2003. Analisis Rasio Keuangan Dalam Memprediksi Perubahan Laba Pada Bank-Bank di Indonesia. Media Riset Bisnis dan Manajemen.Vol.3. No.1. April.2003. pp.59-74.

Baridwan, Zakki. 2001. Intermediate Accounting. Edisi Ketujuh. BPFE: Yogyakarta.

Brigham, Eugene F. dan Joel F. Houston. 2009. Dasar-dasar Manajemen Keuangan. Buku Satu. Edisi Kesepuluh. Alih Bahasa Ali Akbar Yulianto. Jakarta: Salemba Empat.

Bursa Efek Indonesia. 2011. Laporan Keuangan. http/www.idx.co.id. Desember. Darsono 2005. Pedoman Praktis Memahami Laporan Keuangan. Salemba Empat. Jakarta.

Dennis. Michael. 2006. Key Financial Rastios for The Credit Department. Business Credit. New York. Nov./Dec. Vol.108. Iss. 10; pg. 62. 1 pgs.

Gujarati, Damodaran, 2003. Basic Econometrics. Fourth edition. McGraw-Hill Inc. USA

Hanafi, Mamduh M., Abdul Halim. Analisis Laporan Keuangan. UPP AMP YPKN: Yogyakarta.

Harahap, Sofyan Safri. 2005. Teori Akuntansi.Raja Grafindo Persada: Jakarta.

Kasmir. 2009. Analisis laporan keuangan. Jakarta : PT Raja Grafindo Persada.

Mamduh M. Hanafi dan Abdul Halim. 2000. Analisa Laporan Keuangan. Edisi Ketiga. Yogyakarta: UPP STIM YKPN.

Moloeng, Lexy J. (2007). Metodologi Penelitian Kualitatif.Bandung: PT Remaja Rosdakarya.

Prayitno, Ryanto Hadi. 2010, “Peranan Analisa Laporan Keuangan dalam Mengukur Kinerja Keuangan Perusahaan (Studi Ksus pada PT. X)”, Jurnal Manajemen, Volume 2 No.1, 7-8.

Sawir, Agnes. 2009. Analisa Kinerja Keuangan dan Perencanaan keuangan Perusahaan. Gramedia Pustaka Utama: Jakarta.

Penulis : DR. Dayan Hakim NS, SE, AK, MM, CA, BKP, BCMP.